慧正资讯：2009年7月，一本名为《家具战争：美国人怎样丢掉了500亿美元的产业》（《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》）的书在美国出版，作者为Michael K. Dugan。书的名字颇有震撼力，在美国家具业里也引来了不少议论。

虽然距离该书出版已经过去十年，美国家具业过去几十年经历了巨大的调整，尤其是制造业的空心化为今天的行业发展带来了许多的制约。但对于中国家具从业者来说，美国家具业所走过的历程有许多地方值得思考，并为我们探索未来发展之路提供一定的借鉴。

许美琪教授作为业内资深的专家，长期专注家具领域。为给行业提供更好的参考借鉴，亲自编译本书。在此我们希望代表家居业，感谢许老先生对于行业的默默付出，在明知可能没有任何回报的情况下，以一人之力挑起了如此重担。

美国家具制造商现在的境况本来可以好一些，这促使一些人写出《家具行业入门》一书，提出了一系列的清晰的指导原则。也许一本关于家具规则的书意味着业外人士对改进行业傲慢的看法，但是它并不见得会对整个行业造成过度的沮丧情绪。

更加精心地照着这些看法做——立足于家具业无可争辩的原则——能够帮助美国家具业成功地跨入21世纪。

但是，出于难以理解的原因，业外人士总是带着有色眼镜不去理会家具业的传统原则。

为什么他们在“一半是天堂，一半是地狱” 的竞争中，一个接着一个地掉入几乎一模一样的陷阱？

一度它变得很明显，业外人士争先恐后跋涉在“一半是海水，一半是火焰”中，许多业内人士竭力与他们沟通，告诉他们行业内的规矩。

虽然他们并不愿意对外来的人交出行业的控制权，但是他们希望自己的行业受到的损害减少一些。于是他们力图让业外人士分享自己的门道：知识和从事行业一生积累的智慧。

不幸的是，大多数业外人士轻率地认为业内人士的意见是没有价值的而拒绝接受。

家具业的行规一直没有多少改变，许多同样的规则沿用了50年之久，国内的竞争不管如何激烈或者多么伤人，就没有想到过改变现实。

确实，这些行规需要更新，但是原则不能动摇。业外人士的进入反而只是使这些行规得到强调，行业有某些现实必须承认，一些“罪行”必须避免重犯，一些违法行为完全不可原谅。

为了在家具战争中生存下去，把纷争降到更少，你必须不能不正视7个现实，你必须承担该死的7宗罪，你必须服从7条戒律，无视这些规则是不可原谅的。

家具业中的7个现实

家具业的现实情况大部分是由行业的构成形成的，家具业务照此运作。这些现实包括以下的内容：

现实1：行业内的竞争是十分激烈的

在全美的家具销售中，最大的10家公司仅占到40%。其它的销售额分布在5000家公司中。即使在大量的合并和并购以后，家具业的分散度还是很大。

最大的公司倾向于以控股方运作的公司方式进行经营，而不是以公众持股的股份有限公司的方式。

分公司彼此之间的竞争十分激烈，以至使总公司感到气馁。协同所产生的增效简直不可能存在。

其他的行业整合得较好，在一个寡头的垄断下竞争较为有序。

例如，通用面粉公司(General Mill)的谷物分公司十分了解它的4个主要竞争者：克洛加(Kellogg)、普斯特(Post)、魁克尔(Quaker)和纳比斯科(Nabisco)。

“巴隆谷物”(Cereal Barons)精确地了解他们在“早餐产品战争”中自己的地位，甚至他们每周所占的准确的市场份额都能够了如指掌。

在进入“家具战争”中的市场后，“通用面粉”懵了，这个行业每一家与每一家都在竞争，没有一家知道它在市场上占多少份额。

“通用面粉”更困惑的是，家具行业的销售渠道比杂货店还要复杂得多。

这种复杂性的一个例子是，一个家具业的分析家定期跟踪的不同销售渠道竟有13个之多，《今日家具》则列出了69个不同的销售渠道。

在杂货店里，不卖“Wheaties”牌子的麦片和“Cheerios”牌子的纸杯是不可思议的，但是在家具店里却不一定卖“必须有”的品牌的家具。

“加伯特”商店(Gabbert’s)是一家正规的家具店，它一般拥有20家软包家具的供应商和50家柜类家具的供应商。

任何一家店都可以很快、很方便地腾出空间安排一个摊位；同样也可以很方便地撤走这些摊位。

即使作为优惠的回报的所谓的“一心一意”地为主要供货商提供的摊位，也可能在几个小时内摆上了竞争对手的产品。

与做谷物生意或水暖管道五金生意不同，家具生意接近于“完全竞争”的经济模式。

竞争对手之间对摊位、新入行的人耍手腕搞名堂是常见的事，没有人掌握着可持续发展的优势。而且，没有任何专利的产品或者是一样品质的产品。

下了苦功夫开发出来的产品迅速地被人家仿制。设计公然被抄袭，项目被复制，概念被窃取。唯一看起来可靠的因素是名气和关系，这就是为什么它们是要紧的道理。

一个家具企业要想获得成功，必须清楚地知道它的直接对手是谁，他在做什么细分产品，也要了解间接的竞争者，他们和你竞争着地盘和利润。

一个公司必须严格认真地建立和不断提升自己的名声，确信能实实在在地依靠着这个名声，并且它是与市场的当今需求合拍的。

适当地定位自己的公司，这要求敏锐地了解这种竞争氛围的奥妙之处。成功的家具经营者对市场要有感觉。他们擅于经营企业的形象，对竞争的大背景的变化的方面要敏感。

在这些情况下对付竞争是件不容易的事，家具行业的潜规则所费的脑筋让业外人士觉得荒唐可笑。

因为业外人士一般缺少这种对市场气氛的“第六感觉”，他们几乎不搞关系，不理会这些因素而是着力表现自己。

由于他们不能使行业来适应他们预先设定的观念而屡遭失败，他们就以两种方式中的这一种或那一种来应对。

它们要么把家具行业看得太重，对它敬畏有加；要么十分蔑视地看待它，不把它当回事，通常对它出一些难题。当然，业外人士往往选择的是第二种方式。

成功地应付竞争要求发现和开发细分市场。行业精英研究市场，培育对这些细分市场及其潜力的敏感度，研究如何来进入这些细分市场。他们寻找突破口，针对先前服务不到位的方面迅速地成立相应的市场部门。

实力差的公司随大流，模仿领先企业的做法，但常常做得太慢而与这些领先企业差距拉得很大，不过却冲淡了领先企业的业绩。

他们用便宜的仿制品扰乱了市场，损害了创新者的努力。但这就是家具战争中的生存方式，参与其中的人几乎都被包围了，从所有的方向上射过来的是敌人的炮火和友军的炮火。

现实2：聚焦得越集中，事情会变得越好

类比照相机可以解释家具业中的另一个现实问题。有时一个人需要广角镜来看相关的背景，在另外一个时候，这个人需要一个摄远镜头来放大细节和某一个佳点。

但是无论什么镜头，他总是要聚焦，这样景象才会轮廓分明、清晰和保真。

大多数成功的公司都能够在一段较长的时期内对细分市场保持明显的集中度。

一个较好的例子是沃德马克椅子公司(the Woodmark Chair Co.)，如爱立特·沃德所设想的，该公司只生产软包安乐椅，不生产沙发、情侣椅、脚凳或其他特色产品，这样它的软包安乐椅比任何一家的同类产品都好。

有一些公司已经在不止一个的细分市场上站稳了脚跟并且保持着较好的地位，但是产品的种类很多，通常很难集中在一种或几种产品上。

任何一种业务活动都能吸引注意力，从而脱离原先的聚焦点，这将增加失败的可能性。注意力越是分散，要保持聚焦点就越难。

当家具企业从事投机活动，产权变更，它们将失去聚焦点，把它们拱手让给竞争者。当公司成长并扩张到一个新的类别企业时，他们也容易失去原先细分市场的聚焦点。

当公司把它的主要业务骨干分散搞业务，要求他们做各自的特殊项目，也容易失去聚焦点。

如果有一个竞争对手屹立不动，他只专注于自己的细分市场，总是聚焦于它，在你失去集中度的那一刻，你的市场份额就被他抓走了。

根据定义，你在一个方面集中精力了，就将可能在另一方面精力分散了。过去经常发生的情况是，制造商过多地关注零售商，因此对顾客关注得不够。

如果集中关注零售商把家具卖给顾客的整个销售过程，结果更有效。成功的企业知道他们选择的是什么，而不是集中精力在什么地方，保证有意忽略的领域不会反过来对自己造成损害。

抗拒设定不可能实现的目标的诱惑如“把一切都做得更好”和“在所有的方面都是专家”的这一类目标，腾出时间来把一些事情做得非常好。

现实3：联合得越紧密，结果就更好

新入行家具领域的人通常是来自一些生产与商业和市场只有松散关系的行业中的人，一个经营“帕洛托格巴莱”(Procter & Gamble)品牌（注：这是一种牙膏的品牌）的经理不必费时间到工厂了解怎样压印牙膏管牌子，“通用面粉”的产品经理也不必知道在“Cheerios”品牌的盒子上每一个小小的“O”型封口是怎样装上去的。

在这些行业中，制造工艺是不变的，而不是变来变去的。

但是每一个家具工厂有它自己的能力范围，即它本身的“基因”（DNA）。

与它做生意的商人需要深入了解这个工厂的特质，从中将能获益最多。从对工厂有利的方面看，理应开发新产品，但是强迫一个工厂在没有赢利的情况下这样做是有风险的。

在追求聚焦时，单单集中于某一部分业务是不够的，整个机构必须参与其中。因此，成功的公司与工厂在现场的业务活动中联系密切，而不是相反。在工厂的运营与公司的销售规划之间如果没有相互信任，则效果不会长久。

家具业务的成功也取决于生产和营销作用之间的共生共荣，把生产移向海外，家具业将受到怎样的影响仍然有待观察。生产与家具销售脱离可能会招致失败。

许多业外人士把行业看作是一场与工厂相对无关紧要的营销游戏，他们没有能把握的事情恰恰是由于缺少密切配套的工厂支持而失去了绝佳的营销机遇。

向第三方工厂发放外包的挑战是难以对付的，但是从事营销的公司应对它们却具有自己的优势。

这个现实也要求在公司管理，工厂、产品系列、销售团队、零售网络等方面精确地进行联合，如同一支有瞄准镜的步枪，如果圆形准星出了线，枪就打不准。固定了一个因素，而不去重新调整其它因素也意味着失去靶心。

成功的公司在不同程度上协调他们的努力，以达到一个较高的聚合度，这就如同一架战斗机配备了高质量的火力装备，从两个机翼下方射出的炮火会聚在飞机前方一个预定的攻击对象上，以达到最大的摧毁能力。

除非把所有的武器都弹药上膛而且目标明确，否则它们就不能发挥全部的潜力来对抗力图摧毁你的敌方。

现实4：产品实际上为王

营养学家说：“你这个样子是吃出来的”。家具业人士说：“你这个样子就是你介绍出来的”。产品，正确的产品对家具业务的成功是如此要紧，绝少有什么东西比这更重要的了。

一家公司的实力是否相对较强，就看前5年向市场推出的产品，没有要着手处理的积压。这使业外人士感到恼怒，因为产品开发过程是十分不确定的，最终取决于一些人的直觉感受。

它只能是适当的人在适当的地方做才能成功。这种艺术必须全盘接受、研究，但争夺不到。

销售全包装的货品的经销商常被告知在销售产品时要注意必须控制好4个变数，即产品、价格、销售地点和促销，要把它们当作一件事情来对待。

但是他们从心底里却只把所有的产品看作是商品，没有能力感觉到家具产品中的微妙但是重大的差别，他们把整个行业生产的柜类产品简单地视作一片“红海”。

战场上尸横遍野，他们本来是一群斗士，他们在战场上哭喊：“它不是产品，它是一个裁判数到十被击倒者失败的节目”。

在家具业，胜利是冲着有着最好的产品的“部队”去的。个中的真实原因深藏在消费者的心里，他们总是剥去所有夸大宣传的外衣，确定她是否喜欢这个产品。

她受到家具外观的刺激做出反应，迅速地算计着这件家具将对她意味着什么，如果她拥有它的话。她出自内心的反应决定了这桩买卖是做得成还是做不成，世界上所有想象出来的营销一点也代替不了这个，或者改变这个事实。

这个过程与购买包装好的货物是不同的，后者能通过品牌地位、包装和广告来无限制地影响她。很少有研究支持这种论点，但是经验证据无可辩驳地证实了这一点。

家具产品是用非专利材料制造的，它的造型和功能不是独有的，不受到专利权的保护。

品牌的认知度也较低，零售商的忠诚度也不高，消费者的品味无常。然而不可思议的是，一些产品卖得不错。这是因为设计的“X因素”——外观，内行的人这样称呼它，外观推动着生意。

当然，好的营销项目可以围绕一个优秀的产品展开，加大它的吸引力。但是产品曾经是而且将来也是国王。为了企业的生存，家具企业必须要能不断做出取胜的产品，要做到这一点要求公司能够吸引和培养产品开发的可用人才。

当企业的决策层不再重视创新型的人才时，那它一定要出问题了。而当辞退他们的借口难以接受但还是从其它行业引进人才来代替他们之时，明显就是企业快要倒闭之日。

现实5：零售渠道中的地雷比金矿里的还要多

大概除了产品以外，家具业务最重要的因素就是销售渠道了。一个家具企业的命运注定与经销它的产品系列的零售商休戚与共。

零售部门现在也分散化了，而且利润也不见得十分丰厚。两者荣辱与共。零售渠道喜欢压价，他们和供应商的关系处不好。

他们要求提供较好的服务和质量，但是却不愿意付出代价，挑拨供应商之间的关系，玩弄着肮脏的勾当。在许多同类产品的销售中，这通常会挑起价格战，至少在一个短时期内是如此。

但是，如果强迫他们以低利润销售，零售商必定减少服务或者中断与供应商的往来。

那些顽固坚守专供摊位的人，目的是企图尽可能多地拿到产品系列，不让其他卖家占到这些摊位。

从战略上看，全城的许多产品系列都由这些占着摊位的人经营着，没有把地盘让给其他任何人之时，他们是赢了。

没有任何竞争，他们能支撑很高的管理成本。问题是这场游戏中不管得胜者是谁，消费者都蒙受了损失，因为服务变差了，价格提高了。

当制造商企图细化他们的产品时，零售商倾向于把他们经销的家具系列作为可替代的产品，这样他们能方便地把这一家供应商换成另一家。

因为提高对消费者吸引力与制造商试图改善他们品牌的认知度是一样的困难，零售商在销售点通过去除所有的识别标记，有时甚至砂去印在抽屉内部的牌子，从根本上剥光产品。

制造商没有多少能力找到替代的零售渠道，因为许多市场上只有一个主要的零售商，他控制着这个地方的家具生意。

这些“守门人”利用他们对商店业主的影响力，举例来说，要打入密歇根的市场，要通阿特·凡(Art Van)的路子，他是一个很大的零售商，控制着这个州家具市场40%的份额。

零售商占上风已够糟糕的了，但更糟糕的是，他们常常并不懂得如何利用它来做什么。行业能从强势的零售商那儿得到好处，因为他们的销售量很大，但是情况并不是如此。

尴尬的是，一个又一个强势的零售商被绊倒了，跌进战场里。最近几年，李维茨(Levitz)、萨斯(Sears)、霍姆列夫(HomeLife)、JC佩尼(JC Penney)、哈里·梅耶(Heilig-Meyers)、罗得(Rhode)、蒙特哥·梅里瓦德(Montgomery)和数不清的其它地区性的零售企业全部走向破产。

在20世纪90年代，22个不同的“最大的100家零售商”走下坡路。就在同时，“宜家”(IKEA)、卡伦脱巴伦尔(Crate and Barrel)、帕特雷彭(Pottery Barn)、瑞斯特洛五金(Restoration Hardware)却把消费者的想象力及其可支配的现金全都俘虏了。

由于一些费解的原因，家具行业一直缺乏勇气来改变这种模式，建立一个由制造商控制的垂直整合的模式，如伊桑·爱伦（Ethan Ellen）这种模式。

许多年来，伊桑·爱伦的会计报表都处于良好的状况，但是其他制造商没有一家曾经有能力或者下定决心打算建立和它一样宏大的零售网络。

现实 6：对家具的需求十分具有周期性

购买家具十分容易被推迟，而且产品很难损坏，所以当经济放缓时，消费者就马上停止购买家具。这使家具销售成为经济下滑的一个主要信号。

不幸的是，当经济回升时家具也是一个滞后的指标。结果是，经济下滑是经常的，而且会延长很久，家具业这种借债收购全部产品的经营模式就处于高度风险之中，而且对经营管理形成异乎寻常的压力。

在经济周期中预测变化的能力具有格外的重要性。许多职能非常难于管理，诸如预算、奖金计划、需求预测和促销计划。

精明的经营者培育两个不同的“战斗格式”—一是选择良机进攻，另一是选择困难时机进攻。不太聪明的经营者从来不做必要的调整，发布错误的指令。在任一种战斗格式中，必须坚持不懈地控制住成本。

出于许多原因，家具业的利润不够大，不足以对为争取更大利润而增添的成本加以补贴。

这种悖论意味着大多数家具制造商不能什么事情都做，虽然这些事情对应付经济周期看起来是合理的。

现实 7: 企业文化顽固不变

行业竞争是如此激烈，企业必须自身强壮才能生存。没有生气勃勃的文化的企业很容易被竞争对手的文化击倒。

企业文化原本是创始人灌输的，后来的业主、管理者和工人们接着加以发扬光大，它逐渐根深蒂固，在企业长久存在，变得几乎不可磨灭。

当大集团公司或新的业主试图篡改企业的“基因”时，他们将遇到强烈的抵制。时不时，新的业主试图妥协，只要使企业能适应这些工人和管理者的抵制就行。

这是行得通的，但是新入行的人必须小心了，旧的企业文化或将卷土重来。