慧正资讯：过去几年，冲规模是行业的“主赛道”，各家房企都很难避免产生对规模的渴望和焦虑。原因很简单：

一是对冲收窄的利润。过去一段时间，地价涨得比房价快，行业整体的利润率在缩窄，造成房企要想维持利润，就必须做大规模。

二是对冲周期性风险。过去行业的周期性比较明显，要降低风险，就要求房企布局要分散投资，规模上来以后，能够加大腾挪的空间。

三是规模能带来很大的资源优势。规模上来以后，房企能够拿到更高的信用评级，也就意味着更便宜的钱，一旦财务成本降低了，也能拿到更好的地，和更多的合作机会。

四是规模和排名的上升，本身也能够增加对优秀人才的吸引力。

似乎，只要规模上来了，一切问题都解决了。

然而，规模效应的另一面，却是很多房企，块头大却“体虚”。上个月的博鳌论坛上，一些大佬们就认为，现在的百强排行榜完全按照规模来排其实不科学，很多百强房企其实并不强。

一些标杆房企，冲过规模门槛后，都开始强调“有质量的增长”，其实就是增强体质，避免“大而不强”。那么，到底哪些房企“大而不强”？在市场进入存量厮杀的后规模时代，房企应该如何避免“大而不强”的陷阱？

明源君想结合一些标杆房企的做法，来谈一谈。

大而不强的房企

往往存在四大特征

从2015年开始，房价进入快速上涨期，一些企业只要有地，并且正常经营，不需要做太大的经营决策调整，也可以实现规模翻番，坐电梯上升。企业实际管理的项目数量和管理半径，其实变化并不大。

进入快速冲规模阶段后，项目数量突然增多，管理和产品上的短板，就暴露出来了。尤其是在市场进入调整期以后，从坐电梯变成爬楼梯，肌肉力量弱的房企，也就越来越吃力。短板的掣肘越来越明显。

1、长期盈利能力弱

过去大部分房企的拿地布局模式是囤地+博弈周期。先依靠外部融资做大土储，然后在下一个周期到来的时候，得到销售规模的爆发。很多不赚钱的产品和大量的存货，可能在下一轮周期中反而大量增值。

所以很多房企在很长时间内，销售回款都不及融资回款，销售回款和融资回款的比例呈现出很强的周期性，这也造成，这类房企的产品盈利能力很弱。

一方面，在拿地上不具备成熟、精准的研判能力，在“一刀切”的政策退出舞台后，市场高度分化的环境下，房价始终上涨的预期降低以后，投资策略的压力大大增加。

另一方面，这类房企，由于过去没有形成很强的产品辨识度和竞争力，在市场竞争激化的淡市，销售压力也会激增，明显出现造血能力不足的症状。

2、管理滞后于发展，运营效率低，做不到真正的高周转

一些公司，往往重业务，轻管理。在过去冲规模的过程中，忽略了管理能力的升级。明源君接触的一些规模几百亿的中型房企，甚至管理混乱到连组织架构图都拿不出来。规模大了，管理跟不上，就会出现两个方面的问题。

一是纵向管控非常弱。

首先是项目层面上，权责不清。一些房企规模小的时候，老板就可以管到具体的项目，职能型的组织结构下，老板可以协调各个部门资源，来保证项目的运营效率。

但是规模大了以后，项目总来管项目，组织架构没有变化，职能还在集团，也没有形成标准化的运营体系，规定审批流程、时间标准。职能部门要在多个项目之间平衡，而且很多时候为了维护部门的利益，会忽略项目的实际需求。导致项目总决定不了项目的进度，规模越大，运营效率越低。

在集团层面上，没有适应规模的组织架构，和标准化运营体系，导致集团和区域之间，由于缺少有效的管理手段，依然是通过人来管，而不是通过流程和运营体系来管理，导致一分权就“诸侯割据”，集团战略落不下去，一集权就出现经营效率低。例如，某房企，由于营销费用审批和集中采购太慢，在项目强销期出现三个月的营销真空期，严重影响销售和回款。

二是横向沟通效率低。

一些房企，部门墙非常厚，内部协调比外部协调更困难。尤其是一些节点没有明确主责部门，和相关部门的考核及奖罚分配不合理，导致内部扯皮会不断。考核不能形成有效的管理和激励，反而让各个部门的利益大于项目整体利益，导致劲不往一处使，项目进度也是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

3、产品创新能力弱，标准化程度低，“制造业”能力不强

很多规模型的房企，都存在产品辨识度不足的问题。好产品不等于高端和品质，而是有清晰的定位，较高的标准化程度，和较强的市场辨识度。但是很多规模型房企，却非常缺乏清晰的产品策略。

首先是定位缺失，这两年很多房企开始搭建产品体系。但是由于过去都是各个项目各自为战，缺少统一的产品策略，所以在体系化的过程中很吃力。既没有明星产品，也没有系统的产品特色。

例如，某房企在做产品线梳理的时候，从高端、主流到刚需，全产品线齐步走。同一条产品线也没有统一的开发标准，对一线的指导作用很有限。很多时候，甚至是先拿地，再来想产品定位。而不是根据自己的产品优势，来决定择地条件。

其次是标准化程度低。虽然很多二梯队的房企，在一线房企的带领下，也纷纷开始进行标准化产品系的建设。从2017年开始，就开始出现产品系的大爆发，各种“**系”、“**府”层出不穷，但同时，有一个现象也越来越明显。那就是，很多房企只有产品系，却没有真正做到标准化。

大部分房企，过去在产品研发方面投入都比较少，缺少方法论沉淀，导致标准化建设的时候，没有素材下锅，不知哪个部门牵头，从何下手。标准化程度低，也造成精细化管理的“制造业”能力不强。很难提升生产效率、降低成本。

4、人才流动性非常大，没有稳定的冲锋团队

过去两年，地产圈的高管流动性很大，甚至有一些房企，出现了管理层的集体出走。过大的人才流动性，很难保证战略的一以贯之和高效执行。相较之下，一些房企的团队却非常稳定，例如，融创的核心高管团队，平均司龄超过16年（含顺驰阶段），几乎和公司同龄。

有没有稳定的团队，企业凝聚力和认同感强不强，也是房企“大”和“强”之间的一道槛。

公司规模大，不等于公司实力强。之前我们总讨论，小舢板能做多大，现在来看，小舢板其实也可以做很大，只是再大也成不了航空母舰。一些企业到了一定的规模，筋骨不结实，灵活度又不够，反而更加脆弱。

从大到强的阶段

标杆房企的4大调整

随着城市化进程的空间缩窄，加上行业的长期性调控，有一个判断是确定的：那就是，在未来一段时间，房价和市场规模，都不会再出现过去那种“撑杆跳”的空间。

进入存量厮杀的阶段，市场集中度会不断提升，房企之间的竞争也开始成为一场“零和游戏”。在这样的行业环境下，大而不强会很危险。从大到强，要进行脱胎换骨的调整。

一、建立大运营体系，调整投销策略，具备算总账的能力

当房企规模达到一定规模，单个项目的利润率就不是最重要的，关键是整盘棋的利益要最大化，所有的项目一起算总账。尤其是全国市场高度分化的环境下，各个城市政策经济变化、项目本身变化越来越频繁，这就要求规模型房企，要建立起大运营的体系，具备算总账的能力。不是追求单个项目的利益最大化，而是所有的项目能够服从集团整体的战略目标。

例如，旭辉具备一定规模后，公司战略重点关注利润提升，就经历了从计划运营到以利润为导向的大运营体系调整，对投销策略进行了调整。

投资端，从原来的“招拍挂、短平快的项目为主，高周转运营”转变为“收并购、旧改、招拍挂多轮驱动，短平快和跨周期项目并重，运营高周转和高溢价均衡配置”，产品定位也进行了升级。

销售端，不同的项目采取差异化的开发和销售策略：销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售；利润在12%-16%之间的较高利润项目正常开发、正常销售；利润在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。

算总账，全国一盘棋，对于规模型房企来说非常重要。当然，这也就对房企的信息化水平提出了一定的要求，能够实现信息的高效同步，是个技术门槛。

二、重塑组织架构，避免规模增大，造成灵活性不足

其实回看千亿房企的管理之路，会发现房企的管理模式，一直都在随着规模的扩张不断调整。一般说来，房企规模化发展过程中，总部管控模式会经历“项目制－直线职能制－战略管理制“三个阶段，适应不同阶段的发展需要。

第一个阶段，房企刚起步，只有为数不多的项目，基本管理就是项目制。这个时候老板可以直接压到一线，亲自看每一个块地，参与每一块地的定位、操盘节奏的决策，甚至直接修改项目图纸，这样能够极高地缩短决策流程，提高效率。

第二个阶段，房企在同一个区域的项目多起来后，开始采用直线职能制，总部不再直接管理项目经营，而通过成立各职能部门的纵向条线对项目进行管理，这个时候多是“总部＋城市公司”的二级管控模式。

第三个阶段，房企开始跨区域发展，全国布局，项目数量越来越多。当房企规模冲到几百亿甚至千亿时，项目制或职能制就会逐渐无法满足发展需求。因为一方面，房企跨区布局后，总部管理半径过长，容易导致决策低效，灵活度不足。另方面，全国市场分化严重，各个区域房地产政策、市场都不同，总部很难对当地市场变化做出及时反应。

所以，很多房企到达一定规模后，往往会进行几个方面的调整：

1、精简扁平，提升授权，提升灵活度

从这两年千亿房企组织调整的动作来看，“总部更精简，权限下放一线”的特征很明显。

例如旭辉的组织架构和管理方式调整之后，总部从教练员转变为规则制定者，集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都给到区域集团总部，承接集团的下放权限。

而碧桂园在这轮组织架构调整中，除了对总部的所有部门精简合并之外，还进一步下放了总部权限，区域将获得更大决策权。比如以前区域拿地要向集团汇报，现在区域有了更高的自主权

2、专业赋能，制定标准对一线进行辅导

在放权的同时，集团作为战略大脑和专业权威，也要对一线进行专业赋能。通过制定专业标准来对一线进行指导、支持。防止总部下放的权力一线接不住用不好。

例如碧桂园通过营销标准化管理，对区域进行专业赋能，让营销工具和方法论能够快速复制。总部的营销中心，只负责专业方法论和专业的系统支持，进行前瞻性的研究。并且对各个区域进行专业和人才的输出。

而对区域营销工作的管控、监督、考核等管理工作，以及资源的整合和决策，都放权给大区的营销管理部门。区域营销团队对接区域总裁，在专业营销大区总的指导下，在各个项目之间进行资源协调。

3、分级授权，控制风险

虽然总部将权限下放一线是大势所趋，但不能盲目放权，为了降低风险，很多房企都采取了分级授权的管控机制，即根据区域公司成熟度进行差异化授权。

某地产巨头针对一线区域的能力梳理了一套成熟的评估标准，比如除了业绩以外，各专业条线能力大概达到什么水平，通过打分判断区域成熟度，再决定如何授权。

值得注意的是，总部在放权的时候，需要在总部的引领下建立完善的权责体系和流程管理制度。

三、搭建产品体系，补齐产品力

过去很多房企，都是做的同质化的主流产品，设计同质化、工程管理粗放，在行业的上行期，市场对产品的宽容，培养了很多缺乏产品力的大房企。

但是，从大到强，产品力的课是必须要补的。这两年的新晋千亿房企，几乎都不约而同的开始在产品创新上发力，投入大量资源去做产品研发。一是设计创新，二是标准化体系梳理。

例如，旭辉从去年开始，连续两年更新自己的产品代际CIFI-5、CIFI-6，而且每一年的优化幅度都很大，在产品设计研发上，不仅前期对设计人员的筛选，门槛很高，进来以后还会有严格的考试。只有具备创新动力的高级人才，才能通过层层选拔。

新的产品诞生后，还要通过反复的验证，例如：

？ 在集团搭1：1的样板间，看效果和实现的情况。

？ 进行多个城市的客户深访，看客户是否喜欢。

蓝光在千亿节点，也开始把产品升级上升到战略高度。不仅成立了专门的产品研究院，而且非常重视创新。总部特批了一个专门的创意工坊，一大片厂房，专门用来实验新材料、新工艺、新户型，并且每年都有专门的特批经费用来做创新。研发人员在厂房里面，可以像搭积木一样的，用脚手架、木板，去搭户型。创新成果由一线来认领、试点，一旦被证明成功，就纳入标准化体系中去。集团的标准化产品，会连续几年不停的迭代和更新。

运营和组织结构，归根结底影响的是脑子和手脚的协调能力，而真正在战斗中能不能拳拳到肉，还是要靠产品的肌肉强度。肌肉的增长，需要坚持不懈的锻炼，和时间的积累，这也是房企从“大”到“强”，必不可少的一步。

四、优化人才梯队

很多房企发展到一定的规模，最头疼的就是老员工的问题，尤其是一个高职位的员工，因为规模的快速上升，骤登高位，但是能力又不能适应新阶段的要求。一起打江山的员工，反而成为公司继续发展的掣肘。

所以很多房企在公司规模到达一定的节点，都会进行人才梯队的优化。

一方面是要设置一定的淘汰和新人才引进的比例，另一方面，也要有科学的培养和提拔策略。

最近前阿里巴巴首席人力官邓康明的金句很火：“核心团队是剩下来的，不是选出来的。”他给出了一个核心团队的合理比例——老人、外来新人和培养新人之间比例为5：3：2。

这两年，行业内各大房企都越来越重视人均效能，每家房企都在做行业对标。万科从去年开始做“事人匹配”，提出“因事设岗、因岗配人”，半年内开发系统的员工数量减少了600人。

设置一定的淘汰比例，给企业换血，能够让团队持续保持对市场的适应能力。

其次，从稳定性和可持续性方面来考虑，要形成一个有文化、有凝聚力的团队，也需要建立一个完善的内部培养机制。

例如，碧桂园在冲规模阶段，就针对后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，制定了个性化的“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划，70%的核心岗位都来源于企业的培养计划。

而一向擅长挖人的泰禾，今年年中也表示未来会更重视高管的内部培养。通过优胜劣汰，让人才团队保持合理的新陈代谢，才能够激发团队的整体活力。