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慧正资讯：2019年3月18日，带着全体展辰人多年憧憬着的管理标准化、应用集成化、制造智能化的美好期盼，SAP实施方正式入场刚投产不久的珠海公司。
展辰经过多年调研、考察、评估而最后慎重选定SAP来构建公司信息化框架的基础，因为SAP是目前世界排名第一、ERP解决方案先驱、具备化工行业优秀解决方案的企业资源管理软件。
SAP项目按期启动，展辰将由此踏上一条充满挑战、布满荆棘的管理变革之路，也标志着展辰信息化建设向数字化转型迈出了一大步。
作者｜珠海展辰新材料股份有限公司 董事 贺德群
一、公司信息化建设现状及存在的问题
展辰进行信息化工作要追溯到1999年开始启用的用友电算化软件，之后2009年上了一套小型ERP系统，两套系统都是从深圳公司率先启用而后推广至集团内其他公司。
2000年集团公司成立后先后上了集团版OA系统、财务系统和人资系统，这几套系统在一段时间内对公司审批流程、业务流程、会计核算标准化、人资薪酬和文档等规范管理方面起了重要的作用。
存在的突出问题：
各应用系统分散、独立运行，不能实现业务流程、核算流程、审批流程的有机统一；
缺乏统一标准的数据管理体系和知识共享能力，无法对信息资源进行高效管理和利用；
各系统独立，缺乏集团化的应用平台支撑各业务系统集成、整合，造成资源重复浪费；
缺少战略发展规划，缺乏独立的机构设置，信息化专业人员严重不足；
信息化硬件基础建设落后；
公司管理制度已基本完善，但流程落地较差，不同程度地存在“两张皮”的现象。
二、加快公司信息化建设的紧迫性
近年宏观经济调整转型所带来的压力，以及面临原材料价格上涨、人力成本上升、运输物流成本高企等市场压力的同时，还一直面临着产业升级、调整转型的挑战。国内涂料企业需要着力提高自身的技术水平、管理水平、产品质量和营销能力。
展辰有较先进的管理模式，其本身沉淀着丰富的管理积累，也具备一定的信息化基础和经验。但随着公司生产基地的不断增多、业务形态的不断丰富、业务规模的不断扩大，公司的管理跨度和管理难度越来越大，公司运作对信息化水平的要求不断提高，而公司信息化系统必须服务公司生产经营的整体发展战略，原有的管理经验与系统越来越难以满足发展需求，亟需用集中统一的管理平台来应对发展所带来的管控挑战。
具体来说：
从管理上看，原系统不适应公司多组织集团化管理；
从技术上看，原系统平台、技术架构已落后于现在信息技术的发展水平；
从应用上看，原系统基于单一企业应用，最为突出问题是信息不共享；
从分析上看，各部门反映最多的也是查询统计困难，不能为公司决策提供信息支持。
总之，从自身实际及同行优秀企业信息化水平来看，信息化是公司必须尽早实践、逐步建设的必要路径。
因此，如何进一步利用信息化促进管理提升和业务发展，如何构筑公司有效的经营管理模式，并建立规范动作程序等问题，重新系统规划建设能够配合公司战略发展、满足实际业务需求的信息管理体系统迫在眉睫。
三、公司信息化构建的目标与规划
公司信息化建设要坚持“统一规划、统一标准、统一管理、分步建设”的四项原则，按照“集团化、多元化、标准化、国际化”的“四化”总要求，建设集团统一应用平台，实现业财一体管理；支持多公司、多行业、多业务应用；实现数据标准化、流程标准化、管理标准化；满足国际化业务发展需求。
因此根据公司战略发展规划，初步确定加快公司信息化建设的三个阶段规划及目标：
1、试点建设基础期（2019年）
选择新投产的珠海生产基地为建设试点，以业务财务一体化、集团化管控为核心管理目标，建设统一的ERP业务运营和管理平台，并构建涂料集团化管控和业务模块；梳理以物料、客户供应商、财务等数据规范和流程，建设统一的数据中心；以产供销核心供应链计划和执行顺畅为目标，构建质量管理、运输管理和业务应用，并为研产一体化构建数据基础；连接生产设备自控系统、应用生产过程条码化，提高作业效率，奠定精益化生产基础。
2、推广及深化应用期（2020-2022年）
通过珠海生产基地试点建设，总结经验，在国内外其他生产基地进行推广和信息化深化应用，按照集团管控和业务模块，采用区域推动、板块应用相结合策略，逐步推广到其他生产基地；接通上下游，抢建CRM和SRM系统，提高运营协同效率；酌情实施WMS系统，实现物流供应链，进一步打牢精益化生产基础。
3、信息化拓展提升期（2023-2025年）
在第一、二期建设的基础上，在珠海涂料板块总部和下属公司范围内，实现全面预算管理、人力资源和绩效管理等战略管理职能全覆盖；实施PLM（产品生命周期管理）系统，与企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)，一起形成一个完整的信息化协同体系；实现集团资金集中管理，覆盖完整资金计划、资金池集中管理、资金支付结算等；合理规划建立财务共享服务中心。
四、加快信息化建设的实现路径及策略
1、加强宣传动员,尽快提高认识
信息化建设是一项综合性的“全身运动”，几乎涉及公司所有业务领域，需要公司各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合公司战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们工作密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此应通过多种形式,深入宣传公司信息化的意义。
2、切实建设好公司内部良好的信息化运行机制
建立公司信息化决策管理机构,公司信息化建设是一个长期连续不断改进的过程,因此应建立一个由公司决策层领导、管理专家、规划专家、系统分析员、IT专家等成员组成的决策管理机构;
扎实做好信息资源的基础管理工作，公司信息化的实施需要足够的基础支持,公司务必强化生产管理、计量管理、仓库管理、质量管理、财务管理等各项基础管理工作、做到数据准确、完备、客观、及时；
做好信息化建设长、中、短期预算工作,落实公司信息化建设资金。
3、建立一支高素质的信息技术队伍
公司信息化建设所采用的模式或系统都是人机统一的系统,它需要既精通信息技术,也知晓管理知识的综合性的信息人才。外部厂家或实施方在实施硬件、网络、软件安装调试的过程中,公司应培养并拥有自己的熟练操作和具有一般系统维护知识的技术力量,其中包括各个岗位的熟练操作员、系统硬件网络简单故障维护人员,以及熟悉本公司实际业务、具有相应文化知识的信息数据管理分析人员等。
4、加大力度推动公司知识管理体系建设
一是构建公司知识库框架和分类标准，便于相关知识的收集、整理、共享、应用、修改和完善；
二是确定公司知识库的收集、整理、上传、使用、更新维护的权责，建立权限分配表，明确责任；
三是梳理公司现行的规章制度，并对操作性强的相关制度进行表单化、流程化整理；
四是逐步建立相关工作具体执行的范例和模块，便于具体经办人员可以快速处理相关事务，提高珠海总部的服务和指导功能；
五是加强知识库的共享和应用；
六是对知识库的补充和完善。
5、推动公司流程管理体系建设
一是确定公司工作流框架设置标准，便于工作流程的归类和应用；
二是明确公司工作流建立、审批和维护权限。由流程与信息部牵头，配合各经营单位和职能管理中心设计工作流程，报请批准后，正式启用；流程在运行过程中，各步骤的经办权限维护由相应责任部门负责，表单和流程的修改、优化和调整由流程与信息部负责，相关部门协助；
三是以工作流程的推广应用，促进公司管理的标准化、制度化建设。以工作流应用为抓手，通过工作流的应用，不断调整和优化，应用成熟后，建立或修改相应的制度和标准，使公司向标准化、制度化、流程化、信息化，操作手册化的过程控制管理转型。
五、展望信息化展辰
展辰信息化是公司健全并优化自己的“神经系统”，从而提高公司管理水平和竞争力的过程；信息化展辰是信息化融入展辰后，成长为既具有先进发展方式，又具有基业长青能力的公司。可见，展辰信息化为过程，信息化展辰为结果。前者是后者的基础和重要条件，建设信息化展辰不能脱离这一基础，更要在这一基础上不断提高。
因此，我们必须加快信息化建设力度，扩大信息化在公司发展建设中运用的深度和广度，充分发挥信息化在公司管理中的“千里眼”、“顺风耳”、“探照灯”和“预警器”作用，以信息化服务好公司高质量发展，推动管理更加科学化、系统化、精细化，逐步实现由“展辰信息化”到“信息化展辰”、“数字化展辰”、“智慧型展辰”的真正转变。
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