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近日，中石油、中石化、中海油的年报出台，捷报频传，中石油2017年净利润227.98亿元，同比增长190.2%。中石化2017年盈利512亿元，同比上升9.8%。中海油2017年净利润为人民币246.77亿元，同比增长38倍！
由此看出，2017年，大部分炼化企业挣钱挣得都很舒服，据悉不少企业每个月至少一个多亿以上的利润。由此部分企业在对外宣传稿中把成绩归功于管理水平的提升等等，其实实话实说，真不尽然。人还是那些人，装置还是那些装置，管理其实也没有太大的变化，只是当风口合适的时候，猪都能飞起来，雷布斯的这句话放在石化行业一样合适。
当然，要论管理水平，不同的企业还真是有蛮大的差异。有的企业经过多少年的体制建设，在企业管理层面逐渐靠制度管人，形成了完善、科学、全面的各项管理规定和运作模式，不论谁当一把手，都能始终运行在不错的轨道上。但也有企业到目前为止还是靠行政命令，以一把手的个人意志来影响企业的各项决策。这样的企业就有点悬了，倘若一把手懂生产还好，假若一把手不懂生产，那就得靠风口的风力了…
闲话不提，目前原油价格尚在偏低水平，同时国家在市场终端实行地板价保护政策，由此使得各炼厂日子过得相对滋润。若原油价格偏低的大潮退去，就能看出哪些炼化企业在裸泳了，这里面，拼的就是企业的经营管理水平。
古语有云：治大国若烹小鲜。经营炼化企业也是一样，这里面有很多讲究。但从根本上，也是一样看成本和效益，一方面是花多少钱，另一方面是挣多少钱。
熟悉炼厂经营的朋友们大概都知道，目前在炼厂生产经营的开销中，原材料尤其是原油的成本占了绝大多数，有数据表明已达到或超过95%。把这笔原油采购的帐算好了、算精了，其实就基本有了八九成胜算。在这方面，国内几桶油中，由于中石化在上游油田资源方面是短板，迫使其不得不在原油采购方面精打细算，从总部到企业，每年、每季度的原油采购计划都利用计划优化软件进行了多轮的测算，买什么油、什么时间买，买多少基本都经过了优化。原油到厂之后，不少企业还对不同性质的原油进行在线的调合，一方面可以有效拉低企业的原油库存至安全且合理的位置，同时还能确保调合之后的原油性质保持稳定，从而为装置的优化打下了较好的基础。3月26日，上海的原油期货市场正式启动，为企业在原油采购及风险规避方面又提供了绝好的武器，当原油价格波动幅度较大时，企业通过分析及研判原油价格走势，确定套期保值额度、止损及获利点，避免企业的经营收到原油市场大幅波动的影响。因此这一工具受到不少企业，尤其是地方炼厂的热烈欢迎。精明的炼厂经营者，在原油层面下的功夫越多，得到的收益当然最大。
国内炼厂，除了新建的几个，其余大多数都是经过了十几年或几十年的发展历程，在这个历程中，基本是采用搭积木的方式构建，这种方式缺少在宏观层面的整体优化，往往是头疼医头脚疼医脚。为此除了在原油这个大头方面进行优化之外，还需要关注企业整体方面的优化，即所谓的“不能光埋头拉车，也要抬头看路”。这一层面的调整包括两个维度，一是装置结构调整，二是产品结构调整。装置结构调整资金门槛较高，需要根据全厂的整体情况确定是否需要新建装置，以提高企业的重质资源利用能力，投资得以亿为单位。产品结构调整可以通过技改技措，例如通过引进新品种催化剂或是局部的工艺调整、设备调整来实现。例如如何降低柴汽比、如何提高成品油质量、如何降低焦炭等低附加值产品产量等等。
有位资深的炼油专家曾经说过，一个炼化企业运行是否优化，同等规模下企业消耗的三剂（催化剂、添加剂、溶助剂）数量是一个较好的判断指标，这类三剂几乎涵盖主要的炼油化工装置，一般三剂消耗的单位费用在12~18元/吨的范围内波动，其中每种剂都有很多的供应商在销售，不同厂家生产的同一种三剂在性价比方面有很大的不同，这其中就有很多的挖潜空间可做工作。除了三剂之外，不少企业的燃动系统所用的燃料，例如煤炭资源，同样可以通过挖潜增效。以齐鲁石化为例，作为中国石化最大的煤炭用户之一，齐鲁石化曾经存在煤炭库存高、采购价格不合理的现象。后经过全公司各相关部门全程介入煤炭采购，从各个环节分析煤炭采购价格高的原因，努力降低煤炭采购中的代理费、运费等各种费用来优化煤炭供应水平，从而为齐鲁石化减少了大量的采购费用和成本支出。
企业运行优化在装置工艺层面也同样有大量工作可做，不少装置看起来单装置开得很好，各项指标都很漂亮，但不一定能达到全厂效益最大化。再者有些企业应对市场变化装置调整反应迟钝，抓不住机会原油和机会产品，从而导致白白流失了很多挣钱的机会。在这方面，镇海炼化做得非常不错，对于炼油及化工的主要产品，会根据市场价格情况进行获利能力动态排序，以此指导装置的生产调整，这一敏捷生产的手段和思路也是镇海炼化众多经验中的一例。产品畅销对路，就会压低企业的产品库存，效益自然就上去了。
企业的生产经营管理，有时候也需要与时俱进。过去的管理模式，有时候会走入到死板的胡同。比如在装置节能降耗上，一味的强调局部数据达标，在节能和降本工作上抠得太细，没有关联意识，导致装置在运行方面束手束脚，从而导致实际效益滑坡。例如常减压装置为了节能，导致产品分离精度下降、该深拔的时候不敢深拔；催化裂化装置为了降低剂耗，催化剂活性不理想致使产品结构不合理等等。上述矛盾的解决一方面需要解放思想，另一方面就是需要依靠先进的技术手段站在全流程的角度看宏观效益。如果企业有条件，可以集中各装置的工艺和设备精英，借用类似PetroSim等全流程优化工具对单装置或全厂装置进行剖析，找出装置及企业运行过程中发生的各种矛盾，运用系统论的方法进行解决。
在流行全面质量管理的时期，常常强调“人、机、料、法、环”。这里面的“人”，是指如何调动人员的工作积极性，发现其中的问题。但是站在财务的角度去看人员成本，其实这一块成本在炼厂的经营成本中其实是非常低的，过去常常强调减员增效，其实对于炼化企业而言，这句口号正确与否有待商榷。当然反过来说在人员管理方面也不能人浮于事，而是应该通过管理和制度激发人员的积极性。企业亏损，全员就降低薪酬水平，企业盈利，员工收入反而纹丝不动，这种现象多了，员工就产生心理疲惫了（貌似体制内企业大多如此… ^_^）。
同样的队伍、同样的装置，在不同类型的领导管理之下也会有截然不同的结果。有的一把手想做出些成绩，为员工带来些福祉，这样的领导自然是员工之福；有的则坐等退休，期待平稳着陆，多一事不如少一事，少一事不如没有事。还有的呢准备走从政之路，心思有多少放在企业管理上不知道…。这方面近几年有许多鲜活的案例，这里就不一一例举了。其实企业没有活力，效益差，跟员工没多大关系，倒是企业一把手需要好好考虑，这些年是怎么管理的，上面不作为，下面自然就都混日子了…
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